Coordinación de canal

Coordinación de canal (o Coordinación de la cadena de suministro) tiene como objetivo mejorar cadena de suministro rendimiento alineando los planes y los objetivos de las empresas individuales. Generalmente se centra en inventario gestión y ordenar decisiones en contextos inter-empresa distribuidas. Modelos de coordinación de canales pueden implicar teoría de inventarios echelon múltiples, múltiples decisiones, información asimétrica, así como recientes paradigmas de fabricación, tales como Personalización masiva, cortos ciclos de vida de producto, Outsourcing y diferenciación retardada. Los fundamentos teóricos de la coordinación se basan principalmente en los teoría del contrato. El problema de la coordinación de canal primero fue modelado y analizado por Anantasubramania Kumar en 1992.

Resumen

La toma de decisiones descentralizadas en cadenas de suministro conduce a un dilema situación que se traduce en un rendimiento subóptimo llamado doble marginación. Recientemente, los socios en las cadenas de suministro permanente tienden a ampliar la coordinación de sus decisiones con el fin de mejorar el rendimiento de todos los participantes. Algunas realizaciones prácticas de este enfoque son Colaboración de planificación, previsión y reposición (CPFR), Inventario administrado por el proveedor (VMI) y Respuesta rápida (QR).

La teoría de la coordinación de canal se pretende apoyar la optimización de rendimiento mediante el desarrollo de arreglos para alinear los diferentes objetivos de los socios. Estas se llaman mecanismos de coordinación o esquemas, que controlan los flujos de información, materiales (o servicio) y activos financieros a lo largo de las cadenas. En general, un esquema de contratación debe consistir en los siguientes componentes:

• métodos de planificación locales que consideran las limitaciones y los objetivos de los socios individuales,
• un infraestructura y el protocolo para el intercambio de información, y
• un esquema de incentivos para alinear a los intereses individuales de los socios.

Los métodos de planificación adecuados son necesarios para optimizar el comportamiento de la producción. El segundo componente debe apoyar la visibilidad de la información y la transparencia dentro y entre los socios y facilita la realización de empresas en tiempo real. Finalmente, el tercer componente debe garantizar que los socios actúan sobre los objetivos comunes de la cadena de suministro.

El método general para estudiar la coordinación consiste en dos pasos. Al principio, uno asume un central tomar decisiones con información completa ¿Quién resuelve el problema. El resultado es un primero-mejor solución que proporciona limitados en el objetivo de obtener rendimiento de todo el sistema. En el segundo paso uno considera el problema descentralizado y diseños tal un protocolo de contrato que se acerca o incluso consigue el rendimiento del primero-mejor.

A contrato se dice que coordinar el canal, si tal modo óptimo decisiones locales de los socios llevan a todo el sistema un rendimiento óptimo. Coordinación de canal es alcanzable en varios modelos simples, pero es más difícil (o incluso imposible) en los casos más realistas y en la práctica. Por lo tanto, el objetivo es a menudo sólo el logro de beneficio mutuo en comparación con la situación de falta de coordinación.

Otra dirección alternativa ampliamente estudiado para la coordinación del canal es la aplicación de algunas negociación protocolos. Estos enfoques aplican métodos de solución iterativa, donde los socios intercambian propuestas y contrapropuestas hasta que se llegue a un acuerdo. Por esta razón, este enfoque se refiere comúnmente como planificación colaborativa. Los protocolos de la negociación se pueden caracterizar según los siguientes criterios:

• La propuesta inicial es más frecuentemente generada por la empresa comprador que se llama aguas arriba de planificación. Por el contrario, cuando el iniciador es el proveedor, se refiere a como planificación descendente. En varios casos ya existe un plan inicial (por ejemplo, mediante horarios rodando o planes de marco). También hay algunos protocolos donde se genera el plan inicial al azar.

• Para garantizar la ejecución finito, debe determinarse el número máximo de rondas. Además, el protocolo también debe especificar el número de planes ofrecidos en cada ronda. Cuando el número de rondas o planes es alto, la aplicación práctica requiere sistemas planificador rápido local para rápidamente evaluar las propuestas y contrapropuestas de generar.

• Por lo general, los protocolos de la negociación no pueden proporcionar optimalidad y necesitan unas condiciones especiales para asegurar la convergencia.

• Las contrapropuestas suele definen pagos secundarios (compensaciones) entre las empresas con el fin de inspirar al socio se desvía de su plan propuesto previamente.

Un instrumento también comúnmente utilizado para alinear los planes de los tomadores de decisión diferentes es la aplicación de algunas Subasta mecanismos. Sin embargo, "las subastas son más aplicables en las interacciones puros del mercado en los límites de una cadena de suministro pero no dentro de una fuente chain″, por lo tanto se generalmente no consideran como canal coordinación enfoques.

Características de los esquemas de coordinación

Existen varias clasificaciones de los contratos de coordinación de canal, pero no están completos, y consideradas las clases no son disjuntas. En lugar de una clasificación completa, un conjunto de aspectos se enumeran más abajo que generaliza el existente taxonomías al permitir la clasificación a lo largo de múltiples puntos de vista.

Características del problema

Horizonte

La mayoría de los modelos relacionados o considerar un período horizonte o dos-período horizonte con actualización del pronóstico. En este último, la producción puede basarse en la preliminar pronóstico con el modo de producción normal o en el pronóstico actualizado con producción de emergencia, lo que significa menor plazo de obtención, pero de mayor costo. Además, puede consistir en el horizonte múltiples periodos y puede ser incluso infinito. El enfoque prácticamente más difundido es la horizonte de planificación del balanceo, es decir, actualizar y ampliar un plan existente en cada período.

Número de productos

Casi todos los modelos basados en contratos consideran sólo una producto. Algunos modelos de estudian los casos particulares de sustituto o complementarios productos. Sin embargo, considerando más productos en el caso general es necesario si tecnológica o financiera restricciones — como los límites de capacidad o presupuestos — existen.

Característica de la demanda

Por un lado, la demanda puede ser estocástico (incierto) o determinista. Por otro lado, puede ser considerado estático (constante en el tiempo) o dinámica (por ejemplo, tener estacionalidad).

Tratamiento de riesgos

En la mayoría de los modelos de los jugadores son considerados riesgo neutral. Esto significa que se proponen maximizar su Espera ganancia (o reducir al mínimo sus costos esperados). Sin embargo, algunos estudios consideran reacios al riesgo los jugadores que desean encontrar un aceptable trade-off teniendo en cuenta tanto el valor esperado y la varianza de las ganancias.

Tratamiento de la escasez

Los modelos se diferencian en su actitud hacia desabastecimiento. Mayoría de los autores considera o retrasos, cuando la demanda debe cumplirse más adelante a expensas de ofrecer precios más bajos o pérdida de ventas que también incluye algunos costos teóricos (por ejemplo, pérdida de buena voluntad.), pérdida de ganancias, etc.. Algunos modelos incluyen un nivel de servicio restricción, que limita la aparición o la cantidad de espera desabastecimiento. Incluso el nivel de servicio 100% puede lograrse con la producción adicional o de emergencia (por ejemplo, horas extras, outsourcing) para mayores costos.

Parámetros y variables

Este punto de vista muestra las mayores variaciones en los distintos modelos. Las variables de decisión principales están relacionadas con cantidad (cantidad de la producción, la cantidad de orden, número de opciones, etc.), pero a veces los precios también son variables de decisión. Los parámetros pueden ser constantes o estocásticos. Los parámetros más comunes están relacionados con los costos: fijo (ordenar o configuración) costo, costo de producción e inventario con costo. Estos son opcionales; muchos indiferencia modelos fijos o sostener los costos de inventario. Existen numerosos otros parámetros: precios de los diferentes contratos, valor residual, pena de escasez, plazos, etc..

Técnica básica del modelo y la solución

Aplica la mayoría de los modelos de un período del vendedor de periódicos modelo. En el horizonte dos períodos, esto se amplía con la posibilidad de dos modos de producción. En un período horizonte múltiples el base-acción, o en caso de demanda determinista el EOQ los modelos son los más extendidos. En tales casos la solución óptima puede determinarse con operaciones algebraicas sencillas. Estos modelos simples generalmente totalmente hacer caso omiso de las limitaciones tecnológicas; Sin embargo, en la capacidad de los recursos industriales reales casos, las limitaciones de presupuesto o inventario pueden ser relevantes. Esto requiere modelos más complejos, tales como LP, MIP, programa estocásticoy por lo tanto más potente programación matemática técnicas pueden ser necesarias.

En cuanto a los criterios de optimización, los objetivos más habituales son la maximización de beneficio o minimización de costos, pero otras alternativas también son concebibles, por ejemplo, rendimiento tiempo minimización. Teniendo en cuenta múltiples criterios Sin embargo no es frecuente en la literatura de la coordinación.

Características de la descentralización

Número y el papel de los jugadores

Los dilemas más frecuentemente estudiados implican a los dos jugadores y llamarlos atención al cliente y proveedor (o comprador-vendedor). También existen extensiones de este modelo simple: los clientes múltiples con correlacionados la demanda y los múltiples proveedores con parámetros de producción diferentes. Echelon múltiples extensiones también son concebibles, sin embargo, escasos en la literatura. Cuando la coordinación está dentro de una cadena de suministro (típicamente una relación cliente / proveedor), se llama vertical, de lo contrario horizontal. Un ejemplo en este último caso es cuando distintos proveedores del mismo cliente coordinan sus transporte.

A veces los roles de los participantes también son importantes. La mayoría considera con frecuencia son empresas fabricantes, minoristas, distribuidores o logística empresas.

Relación de los jugadores

Una de las características más importantes de la coordinación es la potencia relaciones de los jugadores. El poder está influenciado por varios factores, tales como proceso poseído know-how, número de competidores, relación en la creación de valor, acceso al mercado y los recursos financieros.

Los jugadores pueden comportarse en una cooperativa o oportunista manera. En el caso anterior, comparten un objetivo común y actuar como un equipo, mientras que en la última situación cada jugador está interesado sólo en sus propios objetivos. Estos dos comportamientos son generalmente presentes en forma mixta, puesto que los reclamos oportunistas para el crecimiento y la rentabilidad son sostenibles generalmente solamente con cierta actitud cooperativa.

La relación puede ser temporal o permanente. En el caso de temporal generalmente período uno o dos modelos se aplican, o incluso un mecanismo de subasta. Sin embargo, la coordinación es aún más importante en las relaciones permanentes, donde la planificación se realiza de manera horizonte rodante. Cuando una relación de suministro permanente de coordinación, uno tiene que considerar la efecto de aprendizaje, es decir, pretenden aprender información privada y comportamiento de los demás jugadores.

Objetivo de la coordinación

La coordinación más simple posible está dirigida sólo a alinear los flujos (material) dentro de la cadena de suministro para obtener planes ejecutables y evitar la escasez. En una forma más avanzada de la coordinación, los socios la intención de mejorar el rendimiento de cadena de suministro acercarse o incluso alcanzar el plan óptimo según algunos criterios. Por lo general, un plan coordinado puede incurrir en pérdidas para algunos de los jugadores en comparación con la situación descoordinada, que exige algún tipo de lado-pago con el fin de proporcionar un ganar-ganar situación. Además, incluso una especie de equidad puede ser necesario, pero no sólo es difícil de garantizar, pero incluso a definir.

La mayoría de los enfoques de coordinación requiere que la meta debe ser alcanzada en un equilibrio con el fin de excluir la posibilidad de que un jugador oportunista se desvía el plan coordinado.

Estructura de información

Algunos papeles de estudian el caso de información simétrica, cuando todos los jugadores saben exactamente los mismos parámetros. Este enfoque es muy conveniente para costos y beneficios, puesto que todos los jugadores saben incurrir en coste del sistema. El caso asimétrico, cuando hay una brecha de información entre los jugadores es más realista, pero plantea nuevos retos. La asimetría refiere típicamente a los parámetros de costos, las capacidades o las cantidades como la previsiones de demanda. La demanda y la previsión a menudo son considerados para ser cualitativa, limitado a sólo dos valores posibles: alta y baja. En caso de demanda estocástica, la incertidumbre de los pronósticos también puede ser información privada.

Estructura de decisión

El toma de decisiones roles de los jugadores dependen de las variables de decisión especificado. Sin embargo, hay una clasificación general más o menos en este aspecto: forzado y cumplimiento voluntario. Bajo cumplimiento forzoso el proveedor es responsable de satisfacer todos los pedidos del cliente, por lo tanto no tiene la oportunidad de decidir sobre la cantidad de producción. Bajo cumplimiento voluntario, el proveedor decide acerca de la cantidad de producción y que no puede ser obligado a llenar una orden. Este último es más complejo analíticamente, pero más realista. Aún así, varios papeles asuman que el proveedor decide sobre el precio y el cliente decide entonces la cantidad de la orden.

Juego modelo teórico

Desde el punto de vista teoría de juego los modelos pueden tener Cooperativa o no-cooperativo enfoques. La cooperativa abordar estudios, cómo la forma de los jugadores coaliciones por lo tanto, estos modelos se aplican generalmente en el nivel estratégico del diseño de red. Otra forma típica de juegos cooperativos involucra algunos negociación Framework—e.g., el Nash negociación modelo — para convenir en los parámetros de los contratos aplicados.

Por otro lado, en el plano operativo, se utiliza el enfoque no-cooperativo. Generalmente el secuencial Juego de Stackelberg es considerado modelo, donde uno de los jugadores, el líder se mueve primero y luego el seguidor reacciona. Ambos casos, el proveedor o el cliente como el líder de Stackelberg — son ampliamente estudiada en la literatura. En caso de asimetría en la información, se utiliza un modelo secuencial similar y se llama principal – agente ajuste. El estudio de la relación de suministro a largo plazo también puede ser modelado como una juego repetido.

Para resumir, una colaboración consiste generalmente de una cooperativa, seguido de un juego no-cooperativo. Sin embargo, investigaciones más concentran solamente en una de las fases.

Participación de un mediador

Algunos mecanismos de coordinación requieren la existencia de un tercero independiente y confiable. Si existe tal un mediador, la poderosa teoría del mercado diseño de mecanismos puede ser aplicado para la coordinación de canal. Aunque a primera vista parece ser poco realista la participación de un tercero, en el área de planificación ya existen tales mediadores como proveedores de servicios de aplicación.

Tipos de contrato

Hay muchas variantes de los contratos, algunas formas generalizadas se describen brevemente a continuación. Además, existen varias combinaciones y modificado para requisitos particulares enfoques, también.

Tarifa de dos partes

Artículo principal: Tarifa de dos partes

En este caso el cliente paga no sólo por los bienes comprados, pero además pidió una cantidad fija cuota de franquicia por orden. Esto se pretende compensar al proveedor de su costo de instalación fija.

Devolución de ventas

Este contrato especifica dos precios y un umbral de cantidad. Si el tamaño de orden está por debajo del umbral, el cliente paga el precio más alto, y si está por encima, ella paga un precio más bajo para las unidades por encima del umbral.

Descuento de cantidad

Artículo principal: Descuentos y bonificaciones

Contrato de descuento de cantidad, el cliente paga un precio por mayor dependiendo de la cantidad de la orden. Esto se asemeja al contrato de devolución de ventas, pero no hay ningún umbral definido. El mecanismo para especificar el contrato puede ser complejo. El contrato se ha aplicado en muchas situaciones, por ejemplo, en una cadena de suministro internacional con tasas de cambio fluctuantes.

Opciones de capacidad

Mientras que la capacidad anticipada es popular en la práctica de la cadena de suministro, hay situaciones donde un fabricante prefiere retrasar la compra de su capacidad para tener más información sobre la demanda incierta.

Recompra/retorno

Con estos tipos de contratos, el proveedor ofrece que comprará vuelta los restantes obsoleto inventario en un con descuento precio. Esto apoya el intercambio de riesgo de inventario entre los socios. Una variación del presente contrato es la acuerdo de copia de seguridad, donde el cliente da un pronóstico preliminar y luego hace un orden menor o igual a la cantidad pronosticada. Si la orden es menor, también debe pagar una multa proporcional por los restantes inventarios obsoletos. Acuerdos de recompra de acciones están muy extendidos en el periódico, libro, industrias de CD y la moda.

Flexibilidad de cantidad

En este caso el cliente da un pronóstico preliminar y luego puede dar orden fija en un intervalo alrededor de la previsión. Dichos contratos son extensos en varios mercados, por ejemplo, entre los proveedores de la Unión Europea industria automotriz.

Revenue sharing

Artículo principal: Revenue sharing

Con el reparto de los ingresos el cliente paga no sólo para las mercancías compradas, pero también comparte un porcentaje determinado de ella ingresos con el proveedor. Este contrato es utilizado con éxito en cassette de video alquiler y película exposición campos. Puede probarse, que la óptima distribución de ingresos y contratos de recompra son equivalentes, es decir, que generan los mismos beneficios para los socios.

Opciones

El opción los contratos se originan del producto y bolsa de valores. Con un contrato de opción, el cliente puede dar órdenes arregladas de antemano, así como comprar los derechos para adquirir más)opción Call) o retorno ()opción) productos más tarde. Las opciones se pueden comprar en un predefinido precio de opción y ejecutado en el precio de ejecución. Este enfoque es una generalización de algunos tipos de contrato anterior.

Contrato de VMI

Este contrato puede utilizarse cuando el comprador no ordena, sólo comunica las previsiones y consume desde el inventario llenado por el proveedor. El VMI contrato especifica que se deben pagar no sólo los bienes consumidos, pero también la previsión imprecisión, es decir, la diferencia entre la demanda estimada y me di cuenta. De esta manera, el comprador se inspira para aumentar la calidad del pronóstico, y el riesgo de incertidumbre de los mercados es compartido entre los socios.

Véase también

• Teoría del contrato
• Supply Chain Management
• Teoría de la negociación

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